“Då kan det explodera”

Stress, press och sinande kassor framkallar bråk i techbolag och starups.

Möt medlaren som nystar upp konflikterna och hittar vägen framåt.

“Framför allt sker konflikterna på bekostnad av bolagets utveckling och innovation”, säger Tamara Mašković Wängborg.

Hon berättar om vilka fel chefer i techbolag ofta gör, ger sina tre bästa råd för att förebygga konflikter - och avslöjar varför bråk egentligen är något bra.

Det är lätt att driva bolag och vara överens när det är medvind och solen skiner. Det är åtminstone lättare än när det blåser motvind och blivit allmänt kyligare – som under de senaste åren. Då ökar risken för konflikter.

Detta är inga påstående som är vetenskapligt förankrade, men det finns flera belägg på att så är fallet.

Breakit genomförde nyligen en grundarenkät inom ramen för #Inteensam som 175 personer deltog i. Tre av fyra svarade att de någon gång mått psykiskt dåligt på grund av jobbet och på frågan om vad som varit största orsaken till det svarade nästan en fjärdedel: Konflikter.

“Stora konflikter och interna/externa bråk kan sluka oerhört mycket energi och kraft”, sammanfattade en deltagare i enkäten.

En annan grundare berättade om en misslyckad chefsrekrytering. Det blev snabbt bråk om både ersättning och beslutsmandat.

“Det hela ledde fram till en infekterad konflikt som gjorde att jag nästan var rädd för att komma in till kontoret – på mitt eget bolag!”, vittnade den här entreprenören.

En annan anekdotisk indikation på att konflikter har blivit vanligare i det nya näringslivet på sistone hittas i min egen arbetssituation. På kort tid har jag som reporter på Breakit nyligen fått nyss om två mer eller mindre kollapsade bolag där företrädare har polisanmält varandra. Något liknande hörde jag inte talas om under 2022 eller 2021.

Tydliga mönster

En som på nära håll sett ett växande antal konflikter är Tamara Mašković Wängborg. Hon är expert i konflikthantering, utbildad medlare och hon har precis släppt en ny bok som handlar om konflikthantering, “När samarbetet skaver”.

För snart femton år sedan grundade hon, tillsammans med Laila Araya, Medlingscentrum, ett bolag som bara under 2023 fått i uppdrag att medla eller komma med råd i över 50 olika konflikter i organisationer och på arbetsplatser.

Alla dessa konflikter har visserligen inte utspelats i tech- och startupbolag i det nya näringslivet. Men många har det - och Tamara Mašković Wängborg ser tydliga mönster.

“I den typen av bolag som Breakit skriver om tycker jag att det är typiskt att cheferna och ägarna får svårare att navigera i de här frågorna när tiderna blir tuffare”, säger hon.

För många bolag har den svala finansieringsmarknaden och den sämre konjunkturen lett till lägre tillväxttakt och inte sällan personalneddragningar. Ledningen och ägarna måste i den här processen göra prioriteringar under press och stress.

Då kan det skära sig.

“I dagens läge måste man arbeta mycket tajtare tillsammans – och det är inte alltid man kan det. Man kanske inte tycker lika i hur man ska navigera sig framåt. Då kan det uppstå konfliktsituationer", konstaterar Tamara Mašković Wängborg.

Om chefer och ägare inte är överens om exempelvis i vilken riktning ett bolag ska fortsätta kan det uppstå ett sorts vakuum, eller en otydlighet. Den oenighet som finns i toppen riskerar då att sprida sig till andra delar inom bolaget.

“Om det inte lirar mellan cheferna och ägarna, vet inte medarbetarna heller var de har varandra. De vet inte vad som gäller, och hur rollerna och mandaten ser ut. Då får även de anställda svårare att samarbeta”, säger Tamara Mašković Wängborg som betonar att en sådan situation verkligen kan skada innovations- och utvecklingsförmågan i ett bolag.

Unga chefer, snabba puckar

Konflikthanterararen Tamara Mašković Wängborg kommer på andra typiska drag när hon reflekterar kring slitningar inom entreprenörsledda techbolag: Ledarskapet och tempot.

Unga bolag leds inte sällan av unga chefer. De har av naturliga skäl inte samlat på sig lika mycket erfarenhet som äldre ledare kanske har, inte heller på konfliktområdet.

“Jag lägger inte någon värdering i det, men min erfarenhet är att många av dem inte har ett långvarigt ledarskap bakom sig. De har inte varit med i olika tider, ups and downs. Man är ganska ny i den här typen av situationer. Det gör att man inte alltid har på fötterna i hur man ska navigera”, resonerar hon.

Bolagen i Breakits värld är ofta utmanare. Då gäller det att springa snabbare än alla andra i en komplicerad omvärld, något som i sin tur kräver anpassningsförmåga och förändringsbenägenhet. Som ungt bolag med sinande kapital måste man kanske till och med prova olika koncept för att hitta rätt, göra “pivots” som det heter på entrenörssvenska.

Men i just snabba förändringar finns, varnar Tamara Mašković Wängborg, en grogrund för konflikter eftersom berörda personer kan känna att de plötsligt förlorar något i den processen, till exempel befogenheter, uppgifter, närhet till makten och så vidare.

“Jag ser ofta att bolag som är snabbfotade, och som vill göra mycket på en gång, slarvar med förankringen. Det gör att medarbetare står kvar på perrongen när tåget går. Antingen står de där och är skitsura eller så står de där och frågar sig vad som pågår. Då har man inte fått med sig folket i förändringen. Man slarvar för att man har så bråttom”.

Oavsett om huvudrollsinnehavarna i en konflikt är chefer, ägare eller anställda leder den ofta till sämre samarbete och därefter sämre tillit.

“I nästa steg börjar man plocka ner varandra. Den spiralen är förödande att ha. Arbetsmiljön påverkas, ohälsa och sjukskrivningarna dyker upp, och så vidare. Framför allt sker det på bekostnad av bolagets utveckling och innovation. Det blir en kedja av konsekvenser”, sammanfattar Tamara Mašković Wängborg.

Agera akut och agilt

Vad ska man då göra när en konflikt börjar gro?

Tamara Mašković Wängborgs svar kan sammanfattas med fem bokstäver: agera! Konflikter har nämligen en tendens att föröka sig och sprida sig som virus. Folk vill i allmänhet ta ställning och det kan leda till att fler blir involverade i konflikten.

“Den ursprungliga situationen kan eskalera. Då uppstår många stora och små situationer. Till slut vet man inte vad konflikten handlar om i grunden”.

Att agera snabbt efter att en konflikt brutit ut är därför kritiskt.

“För då är man mycket närmare sakfrågan”, sammanfattar Tamara Mašković Wängborg.

Det finns fler kardinalfel än att vänta med att agera. Många chefer, kanske inte minst inom tech- och startupvärlden, är så vana vid att blicka framåt och de verkligen drar sig för att titta bakåt. Men det kan vara centralt när man ska nysta upp en konflikt.

“Här går chefer ofta fel. Man har konstaterat att det har varit en konflikt och man vill sedan stryka ett streck över den. Man vill inte stanna upp utan vill framåt. Då blir det inte riktigt hanterat och skavet kan potentiellt blossa upp igen”.

Ett ännu mer konkret råd än att agera och nysta bakåt är att inte sätta de stridande parterna i samma rum för att gemensamt försöka bena ut vad som har hänt och varför.

“För då kan det explodera. Gör en avstämning med var och en. Pejla nyfiket utan att ta ställning och fråga hur ditt perspektiv ser ut. När man har hämtat hem information från de inblandade kan du mycket lättare navigera framåt”.

Men om det inte finns någon chef som kan göra det här, till exempel om det är två grundare som verkligen bråkar med varandra?

“Då ska man ta in en extern part. Då drar man i bromsen och konstaterar att man inte kommer framåt med varandra och ser gemensamt till att få support i den situationen”.

I den typen av situationer gäller det att skilja på relationen och på den sakfråga som i grunden måste hanteras, poängterar Tamara Mašković Wängborg. Om medlingen lyckas och saken utageras kan relationen till och med bli stärkt av en hanterad konflikt.

Men det är inte alltid det slutar lyckligt. Eller det beror förresten på vad man menar med lyckligt. Ibland kan det bästa vara att bli ense om att man är oense och se till att skilsmässan blir så bra som möjligt för alla parter.

“Jag jobbade nyligen med två ägare. De kom till oss när det var för sent, de hade bränt för mycket mellan varandra. Nu landade de i att det inte gick att gå vidare tillsamman. Då får man göra en god process kring det”, berättar medlaren.

Mota konflikten i grind

Vad ska man då göra för att minska risken för riktigt allvarliga konflikter i en organisation? Går det ens att förebygga?

Tamara Mašković Wängborg kan många råd men här är de tre första hon väljer att ge:

1) “Håll rent i organisation och struktur”.

Det är lättare sagt än gjort i en värld som förändras snabbt, men att ha en tydlig struktur är konfliktpreventivt, enligt Tamara Mašković Wängborg.

“När man skrapar på ytan för att se vad en konflikt egentligen handlar om så ligger ofta orsaken i organisationens struktur – det finns en otydlighet i den som gör att människor inte vet var de har varandra i fråga om mandat, roller och gränser. Det gör att de har svårt att samarbeta och ibland börjar man ta ut det på varandra istället. Då kan det snabbt bli personkonflikter”.

2) “Ta tag i konflikterna i tid, ducka inte”

Kunderna till Medlingscentrum hör vanligen av sig ganska sent i processen, berättar Tamara Mašković Wängborg. Då har konflikten fått utrymme att växa och den kanske yttrar sig på många olika sätt, kanske i form av personangrepp eller som bråk om odiskade kaffekoppar.

“Det har ofta hunnit att gå lite för långt och man har därför fått en lite surare deg än om man hade agerat i ett tidigare stadie”, sammanfattar Tamara Mašković Wängborg.

3) “Utveckla ledarskapet”

Förändringar och konflikter är två naturliga och oundvikliga fenomen i en organisation. Det gäller för chefer och ledare att kunna hantera dessa så bra som möjligt, säger Tamara Mašković Wängborg.

“Konflikter uppstår när människor är engagerade. Tack och lov för att det - det betyder ju att man vill något. Det vore förödande att ha semi-engagerade människor", fortsätter hon.

Hennes sammanfattning kan ge hopp till de entreprenörer, grundare eller bolag som är inblandade i konflikter just nu. De kan faktiskt leda till nya idéer, visioner eller till strategiska vägar som inte prövats förr.

“Konflikter kan vara otroligt utvecklande. Vi ska inte bli av med dem! Det handlar om att hantera dem – i god tid medan det fortfarande är en sakfråga och inte har blivit destruktivt. Då finns nuggets av guld att plocka”.

Skribent:
Martin Hävner, BreatIT