Konfliktexperten: Din roll som vd

I stället för att undvika konflikter bör en vd vara öppen för att svara på svåra frågor, ha koll på varningssignaler och ta itu med motsättningarna. Det kan nämligen främja företagets utveckling, säger konflikthanteraren Tamara Mašković Wängborg.

Konflikter har dåligt rykte. Ingen vill helst vara orsaken till dem eller bli inblandad. Samtidigt klingar ordet konflikträdd inte heller positivt. Så hur orienterar man sig som ledare och vd på detta relationella område som blivit allt mer väsentligt för att höja den emotionella kompetensen och skapa psykologisk trygghet på arbetsplatsen och bland medarbetarna? Svaret är att kunna hantera konflikter, och för robusta och hållbara verksamheter krävs det rutiner för det. Det säger konflikthanteraren Tamara Mašković Wängborg som menar att det inte finns någon anledning att vara rädd för konflikter eftersom de leder till utveckling.

– Att bygga hållbara chefsgrupper som kan hantera konflikter är hela förutsättningen för utveckling i ett bolag. För utveckling och innovation behöver man vara kreativ, våga testa och göra fel ibland. Det kräver tillit till varandra, vilket byggs upp genom trygghet i gruppen. En sådan aspekt är att ledare tar tag i saker när det skaver. Det handlar de facto om att skapa utveckling och goda resultat – och förutsättningarna för det.

Konfliktmod som signum

Ur ett vd-perspektiv handlar det om att se till att cheferna har kunskap och kännedom om hur man bäst hanterar olika sorters konflikter, och inte ta för givet att alla chefer kan konflikthantering per automatik. Vd:ns roll är att ge tydliga signaler för vilka värderingar och vilken kultur som ska styra arbetsplatsen. Att tänka igenom vad det är för typer av chefer vd:n vill se i sitt bolag, och vad man har för signum.

– Som vd behöver man vara väldigt aktiv i det. Det handlar om att klä cheferna med de kunskaper och förhållningssätt man vill se. Annars kommer du ha chefer som gör väldigt olika. Konfliktmod kan vara ett sådant signum. Om man har en HR-avdelning så ge den ett tydligt uppdrag att sätta upp rutiner för hur man ska förebygga konflikter, verktyg för det och hur man ska göra när konflikter uppstår. Det ska vara väldigt konkret.

Ofta uppstår konflikter när människor är engagerade, och att engagemang kan leda till spänningar beror på att vi tänker och fungerar olika, vilket i grunden är någonting bra, påpekar Tamara Mašković Wängborg.

– För mig är olikheterna ett syre som måste existera i en verksamhet och som gör den vital. De här spänningsytorna gör att det finns potential att få fart på nya idéer och perspektiv, det skapar möjlighet till utforskande som få andra situationer bjuder in till. Att gå igenom något sådant här kan också bli ett kvitto på att en relation tål stötar, och det är en otroligt viktig insikt både för individen och teamet.

Se upp för passivitet

Det vanligaste beteendet hos en konflikträdd ledare är att den är undvikande, duckar och inte tar tag i saker. Passivt ledarskap är kanske inte det första som slår en när man talar om dåligt ledarskap, men forskning visar att ett passivt ledarskap faktiskt har fler negativa konsekvenser än det aktivt destruktiva i form av till exempel härskartekniker.

– Enligt forskningen är passivt ledarskap i sig många gånger den direkta orsaken till att konflikter, kränkningar och mobbning uppstår. Med en passiv ledare trasas gruppen sönder och tappar riktning.

Men som vd ska man passa sig för att ta på sig ”fixarmössan” och själv bli budbärare och medlar mellan parterna. I stället ska man arbeta upp ett högt medarbetaransvar och vara tydlig, närvarande och öppen. Då minskar risken för destruktiva konflikter. Psykologisk trygghet är en grundprincip.

– Som chef är man den viktigaste psykosociala arbetsmiljöfaktorn. Studier visar att 70 procent av engagemanget hos anställda beror på hur man uppfattar sin närmsta chef. Då handlar det om ledarskapets förmåga att skapa samarbeten och odla goda relationer, säger Tamara Mašković Wängborg.

Så eskalerar en konflikt – 4 faser

• Störningsfasen: Små störningar som gnabb, gliringar eller korthuggna meningsutbyten kan vara de första signalerna, som ofta bortförklaras med att vara undantag eller bero på att någon har en dålig dag och så vidare.

• Svårighetsfasen: Störningarna börjar påverka arbetet i form av att kommunikationen försämras, vilket i sin tur kan leda till missförstånd, dubbelarbete och revirövertramp, eller att saker faller mellan stolarna.

• Problemfasen: Här börjar konflikten skapa ohälsa och missnöje, och blir ett arbetsmiljöproblem. Det pratas, sprids rykten och spekuleras vilket tar mycket energi. Se upp för att avvakta i denna fas, även om det är första gången du hör talas om problemet – agera omedelbart.

• Surdegsfasen: Nu vet alla att det finns problem och drastiska åtgärder både efterfrågas och vidtas, till exempel i form av uppsägning eller omplacering. Har ni kommit hit betyder det att konflikten pågått en längre tid. I detta skede är risken att priset av insatserna blir högt och att det skapar otrygghet i organisationen, trots att det är uppenbart att det skapar otrygghet i organisationen, trots att det är uppenbart att ”något måste göras”.

Skribent:
Linnéa K Gustafson, VDtidningen.