Så blir du en konfliktmodig chef

Konflikter har oförtjänt rykte. Men utan gnissel ingen utveckling. Rätt hanterade kan konflikterna bli en viktig tillgång. Här får du verktygen som gör dig till en konfliktmodig chef.

Många gånger upplever vi gnissel på jobbet – och överallt annars för den delen – som något negativt.

–Men det är fel! Konflikter har alldeles för dåligt rykte. Ofta innehåller de en stor och spännande potential, menar Tamara Maskovic Wängborg, specialist på konflikthantering och medgrundare av Medlingscentrum. Hon är nu aktuell med boken ”När samarbetet skaver – en ledares bok i att förstå, förebygga och hantera konflikter”, och ser konflikter som en inbjudan till att utforska, förnya och förändra arbetslivet.

 – Likformighet är förödande medan konflikter är ett syre för verksamheten, slår hon fast.

Vi behöver med andra ord ständigt stöta och blöta samt utmana perspektiv i en arbetsgrupp.

–Om alla tycker som chefen så tänks det för lite. Och som ledare är ditt uppdrag inte att sträva mot en evig konsensus där allt är lugnt och fridfullt. Det kan det leda till stagnation, säger Tamara Maskovic Wängborg. 

Samtidigt framhåller hon att konflikter måste förstås. Och framför allt hanteras. Annars kan de spåra ur och bli nedbrytande. Därför skiljer hon på destruktiva och konstruktiva konflikter. En destruktiv konflikt kännetecknas av att sakfrågor eller missförstånd har urartat till att bli personliga och att parterna tar ut sin frustration på varandra.

–Dessutom bildas olika läger där människor tar parti för någon part. Människor har svårt att vara neutrala vilket gör att allt fler blir indragna på en arbetsplats.

Enligt Tamara Maskovic Wängborg uppstår konflikter när någon har en önskan eller ett behov hen inte kan släppa och sedan uppfattar att någon blockerar detta.

–Men olikheter eller personkemi skapar inte konflikt. Det är istället hur vi beter oss mot varandra som gör det. Konflikt är inte något vi har utan något vi gör med varandra. Det krävs en aktiv handling för att det ska bli en konflikt.

Tamara Maskovic Wängborg poängterar att en konflikt också är ett tecken på engagemang, även om det ibland blir felriktat. Chefen har i sin tur en betydande roll för att hantera olika perspektiv så att de inte eskalerar till uppslitande stridigheter. Och för det krävs en dos konfliktmod.

Hon liknar ledaren vid en styrman på en båt som färdas över ett hav där vågorna kan gå höga. Ibland blåser det till och med upp till storm. Om styrman och besättning navigerar tillsammans kan teamet bli starkare. I en konstruktiv konflikt har ledaren en faciliterande, det vill säga stödjande, roll. 

För att i tid fånga och hantera upp missnöje och problem förespråkar hon ett enkelt verktyg: Trafikljusmodellen med regelbundna möten (se ruta). Lyser det grönt så är det inga problem, lyser det gult så ska du vara vaksam och om det slår över till rött gäller det att agera.

–Trafikljusmöten är ett slags psykosocial arbetsrond i dialogform, en pulsmätning. Som chef räcker inte med att säga till medarbetarna att dörren alltid står öppen. Det krävs ett mer systematiskt verktyg för att förebygga konflikter, sägerTamara Maskovic Wängborg.

 Men trafikljusmöten fungerar inte när en svårartad motsättning bitit sig fast. Då är det i stället medling (se ruta) som gäller. Det bygger på principen att en tredje opartisk person skapar förutsättningar för att hantera en låst konflikt. Målet för medlingen är att nå en gemensam överenskommelse som sedan ska följas.

–Som medlare är din roll att vara nyfiken och lyssna på de olika perspektiven i konflikten. Det handlar inte om att bedöma vad som är rätt eller fel utan om att rensa luften och sortera. Det blir även ett sätt att bena ut vad du som chef kan göra. Kanske ska arbetsprocessen ändras eller företagshälsan kopplas in. Medlingen ger en grund för olika åtgärder.

Båda modellerna, trafikljus och medling, bygger på att du som ledare inte stoppar huvudet i busken utan vågar stå pall.

–Det ger en viktig signal och lugnar dina medarbetare att du inte duckar eller abdikerar. En chef som vågar rida igenom en process av konflikthantering får tiofalt tillbaka av sin grupp, säger Tamara Maskovic Wängborg.

---

Trafikljusmöte i 5 steg

Trafikljusmöte är ett förebyggande verktyg för att systematiskt fånga upp missnöje och uppseglande problem i en arbetsgrupp. Möten hålls tre till fyra gånger per år och tar ungefär 1,5 timme per gång. Som chef leder du vanligtvis mötet.

Så här går det till:

1. Formulera en frågeställning. Exempelvis: Vad i omorganiseringen fungerar mindre bra, respektive bra?

2. Förtydliga syftet och målet. Förklara att ni ska diskutera effekterna av omorganiseringen och vad som kan göras åt eventuella problem. Uppmana deltagarna att ta upp svårigheter och brister. Diskutera också möjligheter. Dela in i smågrupper.

3. Signalera. Låt deltagarna diskutera skriva ned trafikljussignaler på en post-it-lapp.

Röd = Snabb insats krävs. Gul = Håll koll. Grönt = Kör på.

4. Redovisa och hantera. Sortera lapparna och ta en i taget. Låt grupperna redovisa vad vilka färger de valt. Tala tillsammans om vad ni kan göra åt röda och gula signaler. Målet är formulera konkreta förslag.

5. Dokumentera. Samla in synpunkter, åtgärdsförslag, vad som ska göras och vem som ansvarar. Återknyt till detta på nästa trafikljusmöte. Avsluta med att diskutera de gröna signalerna för att skapa en bra känsla i gruppen.

Medling i 5 steg

Medling är ett samtal mellan personer fastnat i en konflikt. Som chef kan du agera en oberoende tredje part. Målet är att nå en gemensam överenskommelse. En konflikt som inte blir löst är en arbetsmiljöfråga.

1. Individuella samtal. Avsätt tid för att tala enskilt med personerna som är i luven på varandra. Lyssna förutsättningslöst. Vad säger de? Hur tänker de? Och varför? Undvik att ta parti och avgöra vad som är rätt eller fel. Vilket är ditt eget ansvar i konflikten?

2. Gemensamt möte. Om läget är totalt låst kan det vara en god i idé att ta med en HR-representant när de stridande parterna ska mötas. Du håller i ramarna, fördelar ordet och ser till att det finns respektfullhet för varandras perspektiv. Försök ”städa upp” i det som varit innan ni pratar om framtiden. Gör sedan en enkel skriftlig överenskommelse där det framgår vem som ska göra vad, vem som har ansvar för vad osv.

3. Nytt möte där ni reder ut och sorterar praktiska eller organisatoriska frågor som framkom under det första mötet.

4. Följ, upp, följ, följ upp. Släpp inte taget förrän parterna ridit ut stormen.

5. Ta hjälp. Glöm inte bort dig själv. Det är krävande att vara i stridens hetta. Vänd dig till din chef, HR eller ta extern hjälp. Ibland kan det också krävas att en extern konflikthanterare är med genom hela medlingen.

Skribent:
Gertrud Dahlberg, Chef och karriär